Leiders in de helikopter

In deze blog gaat het over het belang van blijven kijken van een afstand van je organisatie of situatie.

Een van de competenties van een goed leider is dat hij blijft sturen op het behalen van doelstellingen, zonder het belang van de mens uit het oog te verliezen. Een mooie combinatie tussen organisatie- en mensgerichtheid.

• Vliegt je nog uit boven de vragen, brandjes blussen en issues?

• Hoe blijf je staan in alle dagelijkse turbulentie in een organisatie en maak je ruimte voor andere zaken die een duurzamer effect hebben?

• Wat vind je belangrijk voor de toekomst van het bedrijf?

Deze vragen leg ik regelmatig voor aan CEO’s, managementteams, directie en leidinggevenden. Het antwoord raad je al. De wens is eigenlijk altijd om meer tijd te maken voor reflectie op de zaken die er op de langere termijn toe doen. Dat daadwerkelijk aandurven om die tijd meer te pakken is een teken van leiderschap. Het valt voor mij onder ‘accountability’ in leiderschap; jezelf verantwoorden voor dat wat je gaat besluiten, besluit en communiceert over dat wat het achteraf oplevert. Dat alles in een ethisch kader van transparantie en duidelijkheid en op basis van positieve waarden.

Een leider is niet per definitie een leidinggevende

Leiders zijn voor mij niet gekoppeld aan de functie leidinggevenden. Leiders zijn de mensen die opstaan, kansen durven te benoemen, initiatief vertonen om daadwerkelijk iets positiefs in te zetten. Deze mensen zie ik altijd naar voren stappen als ik mensen oproep om het verschil te maken. Binnen leidinggevendenteams en bij werknemers.

Vanuit mijn rol bij bedrijven is het zelf ook een continue bijsturen op dat wat Joel de Rosnay “macroscopisch kijken’ noemt.

Voor mijzelf heb ik een checklist gemaakt en ik noem ze voor hier maar even: de 10 wetten van helicopteren of macroscopisch kijken. En de tip van ooit een van mijn leidinggevenden: accepteer reactietijd. Soms heeft effect of impact tijd nodig om zichtbaar te worden.

De tien wetten van macroscopisch kijken

1. Schep letterlijk en figuurlijk “vrije ruimte” in de organisatie of daar waar je bent.

2. Doe alles met aandacht.

3. Stel je directe oordeel uit.

4. Knip complexe zaken op: faseer en compartimeer.

5. Behoud en respecteer de professionaliteit en identiteit van de verschillende bedrijfsonderdelen. ‘Regel afdelingen’ zijn nodig voor de continuïteit, vernieuwers zijn nodig voor de toekomst en oudere werknemers zijn nodig voor de kennis van context en (psychologische ) processen in en rondom de organisatie.

6. Ken de wetmatigheden van de organisatie en houd ze in de gaten als basis; denk aan de PDCA cyclus, begrotingsronden, wet- en regelgeving, budget enz.

7. Iedere groep, afdeling, partij, klant, leverancier, samenwerkpartner of toeleider, maakt deel uit van het grotere geheel. Integreer ze in de aanpak. Wat je ook doet.

8. Kies voor werken met de strategische doelstellingen en de waarden als leidraad. Niet voor ‘het direct in detail regelen’.

9. Vraag je direct leidinggevende om de stip op de horizon en bekijk zelf hoe je daar vorm aan geeft met belangrijkste mensen in en rond de organisatie. Met name bij decentrale organisaties zijn er vaak lokale verschillen. Laat die floreren en ondersteun centraal.

10. Communiceer, experimenteer en respecteer. Communiceer frequent met mensen die de kar trekken en die het belang zien en erkennen. Informeer de mensen “achter in of achter aan de kar”.

Voor deze blog is naast persoonlijke ervaring, van diverse kennis gebruik gemaakt en geïntegreerd gebruikt.

Met dank aan: Le macroscope, Joel de Rosnay; Creatiekracht, Bert Lieverse; Een levensregel voor beginners, Wil Derksen, Vrije Ruimte gedachtegoed uit cursus 'filosofie in organisaties'.