Weerstand tegen verandering? Je team rouwt (en jij kunt dat sturen)

Weerstand is vaak verlies, geen onwil

Je kondigt een verandering aan en ineens wordt alles ‘lastig’: kritische vragen, vertraging, cynisme, teruggrijpen op het oude. Dat voelt als tegenwerking. Maar in veel organisaties is weerstand vooral een signaal van verlies — en dus emotie.

Waarom dan (brein & emotie)

Verandering activeert het dreigingssysteem: het brein scant op risico’s voor status, zekerheid, autonomie en verbondenheid. Als mensen (onbewust) verlies ervaren, schakelen ze naar beschermen: afwachten, controleren, argumenteren of blokkeren.

Als je verlies niet erkent, gaat het ondergronds. En wat ondergronds gaat, komt bovengronds terug als ‘weerstand’.

Hoe dan (wat jij als CEO/MT kunt doen)

• Benoem het verlies expliciet (zonder het groter te maken).

• Scheid emotie van inhoud: eerst erkenning, dan pas oplossingen.

• Maak ‘wat blijft’ net zo concreet als ‘wat verandert’.

• Maak ruimte voor betekenis: wat betekent dit voor iemands rol, vakmanschap of identiteit?

DOE dan! (1 stap die je vandaag kunt zetten)

Plan een 20-minuten ‘verlies & winst’-check-in met je MT of sleutelteam. Gebruik 3 vragen: (1) Wat raken we kwijt? (2) Wat houden we? (3) Wat winnen we? Leg de uitkomsten vast en gebruik ze in je volgende communicatie.

Reflect

Welk verlies vraag ik mensen te slikken zonder het te erkennen?

Act

Open je volgende veranderupdate met: ‘Dit raakt X. Dat snap ik. Dit blijft hetzelfde: Y.’

Bronnen (APA)

Onderstaande bronnen ondersteunen de brein- en emotieprincipes die in dit artikel zijn vertaald naar de praktijk:

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The ‘what’ and ‘why’ of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Gross, J. J. (1998). The emerging field of emotion regulation: An integrative review. Review of General Psychology, 2(3), 271–299.

Rock, D. (2008). SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal, 1, 44–52.

Bridges, W. (2009). Managing transitions: Making the most of change (3rd ed.). Da Capo Press.

Over Commick Sense

Commick Sense is een netwerkorganisatie die mens & organisatie coacht en in beweging brengt — ook als het ogenschijnlijk vastloopt in een veranderende of crisissituatie.

Mickey Scherer gidst CEO’s, managementteams en teamleiders in de zorg en het sociaal domein bij verandermanagement, organisatieverandering en weerstand. Samen ontwerpen we interventies die passie én urgentie raken, met aandacht voor bovenstroom én onderstroom: context wordt scherp, gedrag wordt helder en eigenaarschap groeit.

We werken op 3 niveaus: organisatie, team(s) en individu (kartrekkers en aanjagers). De centrale vraag is steeds: welke interventie is nú nodig op elk niveau om beweging te creëren?

Interesse? Neem contact op via https://www.commicksense.nl/contact of mail naar contact@commicksense.nl.